山内：いろいろな拠点があるのですね。それで、茂木さんが理事長に就任された経緯とはどのようなものでしたか。

茂木：実は、ある日突然文化庁から「会いたい」という話がありました。たまたまキッコーマンの副会長を退く年でしたが、何のことだろうか、と訝いぶかしく思ったのです。若者の言葉が乱れていて、日本の教育は劣化しているとあちこちで講演などをしていたものですから、そういった関連のシンポジウムか何かへのお誘いではないかと思いました。そうしたら理事長就任を、というのですから驚きましたよ。

山内：そうでしたか。

茂木：伝統芸能についての知識、経験ともに不足していましたので、自信がありませんからご遠慮したいと申し上げたのです。3回くらいそんなやりとりがあり、ついに説得されました。とはいえ、私もその途中から、考えてみればこれまでと全く違う世界で勉強させてもらうのもいいだろうと思い始めてはおりました。

山内：そのとおりですね。

茂木：それと、私に期待されているのは、歌舞伎や文楽などの専門的知識を基に公演の企画をするなどといったことではなく、組織のマネジメントや民間経営のノウハウを注入する役割だろうと思ったわけです。

山内：なるほど。

茂木：さらにもう一つ、実は中学2年から高校1年まで、謡曲を習っていたことがあるんです。

山内：ほう。

茂木：伝統芸能には共通性というものがあるでしょうから、もしかしたらほかの伝統芸能の世界にも溶け込みやすいのかな、とチラリと思ったこともありましたね。

山内：そのことを文化庁に知られていたのではないですか（笑）。

茂木：そんなことはないと思いますが（笑）。いずれにしても、就任から4年半ほどたった今では、何も知らない状態から私なりにいろいろと知識を吸収しましたが、それでも専任の職員などと比べれば、幼稚園児と大学院生ほどの開きはまだありますね。

山内：いえいえ、そんなことはないと思います。でも、伝統芸能の専門知識はなくても、愛情はなければならないでしょうね。

茂木：それはそのとおりですね。私もここに来てからいろいろと勉強させてもらって、おかげさまで楽しく仕事しています。

山内：私も茂木さんが理事長に就任されたと聞いて驚きましたが、これはいいなあと思いました。素晴らしい仕事だと。

茂木：私の人生にとって、ラッキーだったと思いますよ。

山内：とはいえ、茂木さんが伝統芸能を継承させる必要性があるとのご認識があり、かつ経済界での活動にも実績のある方だという情報を踏まえ、文化庁から就任要請があったのではないかと思います。そこで、経営者としての茂木さんのお話に移りたいと思います。長い間東京銀行やキッコーマンで仕事をされ、日本人としてはずいぶん早い時期にアメリカでMBAを取得されて、キッコーマンの国際化にも貢献されてきました。そこで、仕事人生のなかでどういったことが一番印象に残っているかをお聞きしたいと思います。

茂木：二つありますね。一つは東京銀行時代のことでしたが、人に対して熱意を持って接したら、ひょんなきっかけから信頼関係が築けたという経験をしたことですね。入行してほんの数か月のことでしたが、預金を開拓する仕事を命じられたのです。景品としてメモ帳とマッチだけ持たされ、地図に赤鉛筆で担当エリアを区切られ、課長から「お前はこの範囲をしらみ潰しに当たって預金を取って来い」と。しかし、見ず知らずの会社に行って、名刺と景品を渡して「預金してください」って言っても、当然門前払いされるわけです。

山内：そうでしょうね。

茂木：ところが、台東区のある会社に行ったときに、厚かましく「経理部長に会わせてください」とお願いをしたら、会ってくれたのです。そこで「預金してください」とお願いする私の話を半ば呆れた顔で聞いていたその部長は、「うちはどこそこの銀行と一行取引をしているから、東京銀行とは取引できない」と言われたのですが、その次の言葉に私はびっくりしました。「しかし、君がそこまで熱意を持って勧めてくれるなら、私個人の定期預金口座をつくってあげよう」と。

山内：ほう。

茂木：いくらだったかは忘れましたが、半端な金額ではなかったことを覚えています。その好意に感激しまして、その後その方とはずっと年賀状のやり取りが続きました。私はそのとき、一生懸命さが通じると、人は応えてくれるものだということを学びました。あのときのことはいまだに忘れませんね。

山内：いいお話ですね。もう一つとは？

茂木：キッコーマンのアメリカ子会社で仕事をしていたときでしたが、当時はまだ日本からバルクの醤油をコンテナに積んで輸出し、現地の食品会社で瓶に詰めてもらっていたのです。こちらはできるだけ経費を安くしてもらいたいし、相手はできるだけ高く請求したいわけですね。その会社と契約更改交渉を担当することになった私は、つぶさに生産現場を観察したのです。そうすると、瓶詰めの効率が悪いことがわかりました。私は工場管理の経験もありましたから、その現場に張り付いて、相手の技術者と一緒に稼働率の向上に一生懸命取り組んだのです。

山内：なるほど。

茂木：そして、効率化に成功したわけです。すると相手はハッピーになりますね。効率が上がった分、高かった瓶詰めコストを抑えることができましたから。そして我社に請求する金額もその分低くすることができました。最近の言葉でいえば、〝Win＝Win"の関係がつくれたわけです。つまり、根本にある問題を一緒になって解決することで、単に安くしろ、高くしろ、と言い合うだけの関係を超越できたのです。定期預金をつくってくれた経理部長の話を含め、そういう信頼関係づくりの大切さを若いときに勉強できたことが一番印象に残っていることですね。

山内：そうでしたか。

山内：それは素晴らしいことですね。親もそんな話はあまりしていないでしょう。私も子どもに話すことがありましたが、子どもが生徒会活動をしたいと言ってきたときに、皆の役に立つことなら大いにやりなさいと言ったのです。ところが、今はそんな時間があったら勉強しなさいという親がいるらしいんですね。

茂木：ほう、そうですか。

山内：我々の時代は、生徒会活動は成績優秀な生徒が率先してやるというのが割と普通だったわけですが、今は違うそうです。しかし、皆の意見をまとめていくことがいかに大変かということを子どもの頃から経験しておくのは意義があると思うんですね。

茂木：クラス全体、学校全体、さらには地域全体、もっといえば国全体ですね。最近は、自分のことだけでなく、自分が属するコミュニティのために汗をかくべきであるというメンタリティが欠けてきているように思いますね。

山内：おっしゃるとおりです。

茂木：たとえば、電車の優先席に堂々と座っている若い人がいますね。しかも、そこでは携帯電話の電源は切ってくださいと書かれていますし、車内アナウンスでもそう言っていますが、どこ吹く風ですね。日本人の規範意識というものが、かなり欠落してしまっているのではないかと思います。

山内：電車の座席に関しては私もそう思います。お年寄りに席を譲るどころか、自分の子どもを座らせる親も多いですからね。そういうところは何か間違っているような気もします。幼児は別にしても、小学生にもなれば「立っていなさい」という教育がなされてしかるべきではないかと。ただ、海外の日本評としては、お互いが譲り合っている素晴らしい国だというものが多いですね。

茂木：これは有名な話ですが、東日本大震災のとき、CNNのレポーターが現地に入って「驚くべきことがある」と報道していました。略奪などが全く起きていないし、食料の配給を受けるのに皆が整然と列に並んでいると。その前後に自然災害があった国ではすさまじい略奪が起きていて、この違いは甚だしい、日本は素晴らしいというわけです。

山内：それともう一つ思うのは、日本の社会には災害になってもそのうち物資を配給してもらえるといった信頼感があると思います。コンビニエンスストアや宅配会社がすぐに業務を再開させて食料や水などを被災地に行き渡らせようとしました。

茂木：汚職など組織の腐敗もありますけれども、基本的な社会システムに対する信頼感はありますね。

山内：精神性と社会システムの両方がバランスよく備わっていることで、社会を信じられるものにするということがとても大切だと思いますが、日本にはそれがありますね。そうであるからこそ、先ほどのお話にもあったように、見えないところでも人々がしっかり働き組織力を発揮させているという素晴らしさがあるのだと思います。そういったことも多少関連するのかも知れませんが、茂木さんが一橋大学で学ばれたことが、企業経営や仕事生活においてどういった意味、意義があったかをお尋ねしたいと思います。

茂木：まずは「キャプテンズ・オブ・インダストリー」という理念が素晴らしいと思いますね。たまたま実家の父親が一橋（当時東京商科大学）の卒業生で、私は小さいときからこの言葉を聞かされていたのです。

山内：そうでしたか。

茂木：それと、私にとっての財産は中山伊知郎先生という素晴らしい指導者の薫陶を受けたことです。先生のゼミに入ろうとしたとき、希望者が多くて先生が集団面接のようなことをされたんですね。1人ずつ「君は何をやりたいのか？」と順番に聞いていかれるわけです。ほかの学生は「国民所得の研究をやりたい」とか「成長論をやりたい」などと言っておりました。私は深く考えていたわけではなかったので、これは困ったな、と思っていたら私の順番が来てしまったんです。それで咄嗟に「近代経済学的なものの見方を身につけたい」と答えたら、それまでビジネスライクな雰囲気で「はい、君は？」と言っておられた先生が、私の回答を聞いて破顔一笑、カラカラと笑われたのです。そして、「君、そんなこと言ってもなかなか難しいぞ」と。それで私はてっきり落とされたのかと思ったのですが、入れていただきました。

山内：そういうことがあったのですね。で、授業はいかがでしたか。

茂木：先生のお宅にも何度か伺いましたが、単に教室で知識を教えるのみではなくて、そういう場でもいろいろなことを教えていただきました。全人的な教育というか、そういう教わり方をしたように思いますね。非常にありがたいことだと思っています。

山内：中山先生は大変有名な大学者でしたけれども、当時から人気があったのですね。

茂木：確か学長を務められた後だったと思います。中労委（中央労働委員会）の会長もされていました。当時の中労委の会長は大変な激務で、血で血を洗うような激しいストライキが起こっていました。先生はよく徹夜で労使間交渉の斡旋をされていましたが、そんな最中にあっても、ゼミ旅行には来られて、一晩中、学生につきあってくださいました。翌朝、私が大浴場に行くと先生が入っておられました。しかし、その後朝食の席にはもう先生はいらっしゃいませんでした。斡旋がまた始まるからと言って早々に出発されたのです。そんな激務のなかでも、学生との旅行の間、疲れた顔一つ見せずに楽しそうに過ごされていたわけです。

山内：相当タフですね。

茂木：その後、先生のお宅に伺ったときに「先生はどうしてそんなにスタミナがあるんですか？」と伺ったら、秘訣を教えてくださいました。

山内：どんなことだったのですか？

茂木：「君たちは気分転換が下手なんだ。自分は何かあってもパッと切り替えることができるから疲れないのだ」と言っておられました。ご自身の受験勉強のときのことだと思いますが、机を二つ置いて、片方で英語を集中して勉強して疲れると、もう片方に移って今度は数学をガーッと勉強されたのだそうです。そうやって気分転換すると、疲れずに勉強を継続できたとのことでした。

山内：なるほど、言われてみればそんな気もしますね。

茂木：凄い人だなと思いましたね。ゼミでレポートの講評をされるときなども、いつも核心を突いておられると感銘を受けました。いろいろな人から繰り返し聞いたことは、会議の座長をされたときなど、さまざまな意見を聞いて結論をまとめられるときの鮮やかさと言ったらほかに類がないということです。

山内：面白いですね。そういうお話をもっとお伺いしたいのですが、茂木さんはハーバードのビジネススクールにもいらっしゃったので、そのときのことも伺ってみたいと思います。いかがでしたか？

茂木：ハーバードビジネススクールでは、今ではリーダーの育成と言っていますが、当時はジェネラルマネージャーの育成を目的とするとしていました。ジェネラルマネージャーとは総務部長ではなくて、すべてのマネージャーを統括するマネージャーのことです。マネージングディレクターと同じような意味です。このマネージングディレクターとは社長のことなのです。日本では常務取締役と訳されていますが。ハーバードビジネススクールがジェネラルマネージャーの育成をテーマにしていると聞いて、まさに「キャプテンズ・オブ・インダストリー」と同じ概念だと思いましたね。

山内：なるほど。

茂木：もちろん、テクニカルなことも教えますが、ハーバードの真の目的は、さまざまな専門領域の人々を統括するトップリーダーを育成するということです。これを何遍も聞かされました。

山内：一橋大学もビジネススクールとしては世界的に見ても早いほうなんです。

茂木：確かにそうです。大学でも学生にわかりやすく教える必要はあるでしょうね。

山内：おっしゃるとおりで、今までのやり方ではだめなところがあると思います。一橋大学では、飽きさせない工夫とか、いろいろ意見を聞きながら進めるといったように各先生はずいぶんと工夫していると思いますよ。学生は、60分以上聴いているとどうしても飽きますから、50分講義をしたら残りの40分はディスカッションするといった形なども考えられますね。

茂木：それは結構なことですね。

山内：では最後に、一橋大学の学生や卒業生、教職員に何かご意見があればぜひお聞かせいただきたいと思います。

茂木：一橋大学を出たことを威張れと言うつもりは毛頭ありませんが、やはり一橋大学の入学試験を突破し質の高い教育を受けさせてもらったからには、社会に出てそれなりの役割を果たさなければならないと思うんですね。一橋大学を出れば必ずしもリーダーになれるというわけでもありませんが、しかしさらに一層の努力、研鑽を重ねる責任を負っているということを自覚してもらいたいと思います。

山内：ご指摘のとおりです。どうもありがとうございました。