2015年秋号vol.48 掲載

世界的なコンサルティング・ファームのコンサルタントや、業績不振に陥った日本企業の再生専門家の仕事を経て、株式会社ミスミ（現・ミスミグループ本社）の社外取締役に請われ、翌年には社長CEOとなり、同社をグローバル企業集団に発展させた三枝匡氏。"経営人材の育成"を経営テーマに掲げて、ミスミだけでなく、日本の次世代経営者を育成することに心血を注いできた功績は大きい。母校である一橋大学でも、客員教授などの立場で過去9年にわたり教鞭を執ったほか、「三枝匡経営者育成基金」を設立、多大な貢献をしている。そんな三枝氏に、自身の人生とともに経営者人材育成の要点を伺った。

経営における「戦略」という仕事に痺れるほどの面白さを感じた

蓼沼：三枝さんは、一橋大学を卒業後、ボストン・コンサルティング・グループ（以下、BCG）に国内第一号のコンサルタントとして加わり、スタンフォード大学のMBAプログラムを経て、30代で日本企業三社の経営トップ、その後独立して、"ターンアラウンド・スペシャリスト（事業再生専門家）"として多くの企業再生に携わられました。当時の同級生たちとはかなり異質な経験を積まれたと思います。まずは、そのあたりのことからお聞かせください。

三枝：大学を卒業した後は、多くの一橋大学出身者同様に日本の大企業に就職しました。しかし、2年半ほどで物足りなくなったのです。自分の人生観とはちょっと違うぞ、と。しかし、当時の日本は、転職は社会の順当な道から外れることだと思われていた時代でした。一橋大学の恩師である板垣與よ一いち先生に相談したところ、「これからは国際化の時代だよ」と仰り、BCG日本支社の初代社長を務めていたジェームズ・アベグレン博士を紹介してくださったのです。アベグレン氏は、"終身雇用""年功序列""企業内労働組合"を「日本的経営の"三種の神器"」と分析し、『日本の経営』を著して、世界に日本経営を紹介した先駆者でした。
BCGは今でこそ全世界に5千人を超えるコンサルタントを擁する世界屈指のコンサルティング会社に発展していますが、当時はボストン本社でも30人ぐらいしかいない、小さな事務所でした。しかし、創業者のブルース・ヘンダーソン氏は、それまで軍事用語だった"戦略"という概念を世界で初めて具体的な経営フレームワークに高め、欧米の名だたる企業がそれを学んで経営に組み込むことになり、70年代を「経営戦略の時代」と言わしめるようなブームを引き起こした人物でした。彼の周りには、望めばハーバード大学の教授を務められるような逸材が集まっていました。私は転職について大いに悩みましたが、半年後に決断しました。結果的に、私が自分の人生で下した最良の決断の一つになりました。25歳で転職してみると、ヘンダーソン氏の戦略フレームワークは実に明快で、私はその魅力に痺れるほどの面白さを感じました。その後、アベグレン氏の配慮で私はボストンの本社に移り、そこを起点にして欧米企業に対するコンサルティングに従事しました。アベグレン氏がミラノで日本的経営についてのセミナーを開催した際は、私もプレゼンテーションを行いました。まだ20代後半でしたが、これらの経験が私にとって企業経営に対する大きな知識的ベースになりましたね。

自ら経営者としての力がついてきたと思えた瞬間

三枝：はい。その時の経験で私は米国の経営スタイルに染まったわけではなく、米国企業トップの切れ味の良さには感心しましたが、反面、米国企業組織の欠点や弱さも冷静に見ていたと思います。その米国企業がある日本の財閥系企業と合弁会社をやっていて、私は1年後に帰国し、米国側から送り込まれる形でその会社の常務取締役になりました。まだ32歳でしたが、私は初めて部下を持ち、日本の競争相手と激烈な戦いをしていた事業の上に立ちました。その1年後には会社のトップに就任し、初めてトップ経営者の立場に立ったわけです。その後、2社の社長を経験し、変化の激しい30代を過ごしました。41歳になって、株式会社三枝匡事務所を設立しました。独立してしばらくすると、経営不振に陥った日本企業の事業再生を引き受けるようになりました。外部者としてではなく、相手企業の副社長や取締役などの立場で内部に深く入り込み、2年から4年くらいの期間をかけて、その会社の事業再生に当たるというスタイルでした。自らは「現場で指揮を執る経営者」という意識でした。

蓼沼：普通の日本人ではなかなか経験できない30代を過ごされたと言ってよいでしょうね。ところで三枝さんは、経営者人材の育成を人生の重要なテーマにしておられます。そのお考えをもつようになったのはいつ頃のことでしたか？

三枝：会社を立て直す仕事では、死の谷とも呼べるような困難な状況に何度も出会い、いろいろな経営経験を積みました。50代に入った頃には、人からプロ経営者と呼ばれることがあっても、おこがましいのですが、それに近い力がついたのかなと思える瞬間が何度か重なりました。そうなってくると私は自分の経営技量よりも、むしろ次世代の経営者人材を育てることが私の人生の役割だと思うようになりました。

蓼沼：三枝さんが一橋大学の教壇に立たれるようになったのも、そのような意識があったからですね。そこまで三枝さんが使命感を抱くようになった背後には、かなり強烈な出来事をいろいろ経験されたのではないでしょうか。

三枝：業績で追い詰められた企業には、受け身で、改革意欲のない社員がたくさんいるわけです。そういう人たちの多くは性格的にはとてもいい人たちなのですが、改革となれば背を向けたり、行動をサボる人が多い。そんな組織をどう変えて社員の目が輝くようになるかが、改革では問われるわけです。押したり引いたりの繰り返しで、中には自分のほうが追い出されて悔しい思いをしたケースもあります。そんな経験を積み重ねる中で、私は自分の経営者としての力量を徐々につけていったと思います。病気になった企業を再生するということは、その企業をダメにしてしまった歴代経営者よりも自分のほうが経営力で上でなければ、お役には立てません。そうした活動の中で、日本企業が元気を失った最大の理由として、社内で経営者人材の育成が遅れている問題を痛感する場面が繰り返されたのです。ダメになる企業は、とどのつまり経営リーダーの力量が足りないことが最大の原因であるということが見えたわけです。商品開発や市場の変化など、事業がダメになる要因はたくさんあるわけですが、カギは「人の問題」だと。バブルが崩壊して一斉に企業業績が悪化しても、それを打開する人材がなかなか出てこなかった。過去の繁栄から一転して90年代の不振に落ちていく中で、経営の苦境に立ち向かえるような鍛えられ方をしている社員が圧倒的に少ないことが判明したのです。私がそんな問題意識を基にして1994年に出版したのが、『経営パワーの危機』（日本経済新聞社刊）という本です。日本企業の苦境は経営者人材の枯渇が原因であり、そうした「組織劣化」は、実は80年代にすでに始まっていたことを指摘する本でした。

蓼沼：たしかにバブル崩壊当時、景気が悪いのはマクロ経済政策の問題だという意見が声高に語られていたように思われます。しかし今では、日本企業の間で、経営不振の根っこには人材問題があるという認識はかなり高まっていますね。

フレームワークと学問や科学の共通性

蓼沼：お話を伺って、経営のプロとなるためには、理論と経験の相互作用が必要だと感じました。BCGやスタンフォード大学で理論やフレームワークを学ばれましたが、それだけではなく、経営困難な会社の現場、いわば"修羅場"に何度も身を投じて経験を積まれたことが、三枝さんの人間としての基幹をつくっているように思います。

蓼沼：三枝さんのお話で非常に興味深く感じるのは、科学の世界との共通性です。三枝さんはよく"フレームワーク"という言葉を使われていますが、フレームワークとは、物事の本質や構造を理解し、分かりやすく説明するための枠組みのことですね。

三枝：そのとおりですね。

本質的な言葉を頭の中の冷凍庫に保存するという感覚

蓼沼：では、その実践者である経営者に必要な能力とはどういうものとお考えですか？

三枝：経営者だけでなくリーダー全般に言えることですが、"リード"とは"人より先を行く"という意味ですよね。混沌とした状況の中で、皆がどうしていいか分からずに右往左往している時に「この問題は、こういうことじゃないの？」と整理して、指摘できる能力がリーダーシップの原点です。リーダーのその一言で、皆がモヤモヤしていた混沌が整理され、霧が晴れるようにすっきりとした状況が生まれると、皆は「そうだ、何をすればいいかが見えてきたぞ」と組織的な対応を始める。リーダーとは、それをつねに繰り返せる人であると思います。組織内にそういう存在の人がおらず、ぐじゃぐじゃな状況のまま時間が過ぎて、追い込まれて全員に何となく答えが見えてきた頃になって何かを決めるのであれば、リーダーは後追いの、ただの"決定"をしているに過ぎません。それはリーダーが皆にまだ見えていないことでも機先を制して「本質はこれだ」とズバリ斬り込んで問題解決の要点を示す"決断"とは違います。このように、本質を見極めて断を下すときに必要とされるのが"フレームワーク"だと思います。

蓼沼：そのフレームワークをいくつも持っていて、状況に応じて使い分けられることが大事なのでしょうね。

三枝：それと、問題があるのかないのか、それを嗅ぎ分ける嗅覚みたいなものでしょうか。私はミスミの幹部と話していて、よく「おい、それ臭いぞ」と言うんです。そう言われると、幹部は皆ドキッとする（笑）。本人たちには全く臭わないんですが、私にそう言われると、社長には何か見えているんだろう、自分に見えていない要素って何だろうと、彼ら自身が警戒レベルを上げて、考えるわけです。そこで彼らがゴソゴソと突き詰めていくと、やっぱり問題が隠れていたりする。彼らは人のフレームワークの引き出しを利用して、より賢い意思決定を下す。その分だけ、彼らも賢い経営者人材になっていくわけです。

ミスミを、経営者人材を育成する実験場に

蓼沼：なるほど、フレームワークの重要性がよく分かりました。ところで、三枝さんは2002年にミスミの社長CEOに就任され、2008年以降は会長CEOとしてミスミグループを変革し続けてこられました。社長に就任された際、経営者人材育成をミスミの最優先の経営課題に掲げられたと伺っています。その後、実際に次世代経営者を育成するプロセスで、経営者人材とその育成についての考え方に変化はありましたでしょうか。

三枝：一言で言えば、人を育てることがいかに難しいかを痛感し続けました。ミスミの社長に就任した時、経営目的の第一に掲げたのは経営者人材の育成でした。前にもお話ししたとおり、日本では経営者人材が枯れてしまっていて、それが日本という国の弱点になっていると感じていました。そこで、ミスミを経営者人材を育成する「実験場」にしようと思い立ちました。それが経営者としての一種の野心とでもいうべきものでしたね。社長になると、普通の経営者はまず「業績向上」を語り、その手段としての人材育成です。ところが私は社長になった時、社内外にまず一番目に「経営者人材育成」を語り、その結果として業績向上があるという順番で語りました。ミスミ創業社長の田口弘さんと出会った時、彼はもう歳だから引退したいが後継者がいないと悩んでおられました。それが縁でミスミの経営を引き受けたわけです。

蓼沼：ミスミのトップとして、まずはどういったことから始められたのですか。

三枝：社長に就任する前、自分は何歳になったらミスミから退くかを計算しました。そして、創業社長が引退した年齢に私が達したら、自分も退こうと考えました。当時の私の年齢から逆算して、自分が引退する時には、脂が乗って体力や気力も充実している40代の次世代経営陣にバトンを渡そうと考えました。とすると、その候補者たちはいま37歳から43歳ぐらいまでの範囲の人々が対象になる。就任3か月目に、『日本経済新聞』に「経営者を目指す人は集まれ」という全5段の求人広告を出しました。志ある者はこの指とまれ、と宣言したわけです。
ミスミグループは現在、グローバルで1万人ほどの従業員数に達していますが、私が社長に就任した当時は単なる商社の業態だったので、一部上場企業とはいいながら、社員数はわずか340人程度でした。毎日のように面接をしていました。会社の急成長がすぐに始まり、就任した時は創業40年で売上高500億円の規模でしたが、それが4年で倍の1000億円を超えました。2005年には東証二部上場だった駿河精機株式会社（現株式会社駿河生産プラットフォーム）と経営統合して、それまでの商社機能に加えてメーカー機能も持つ業態への大決断を行いました。その前後から世界展開も積極的に行って、急速に規模を拡大していきました。並行して、経営者人材の育成を手がけていきました。

蓼沼：選りすぐった経営者候補を育成されていったわけですね。

階段を上がっていく人には必ず"熱き心"がある

蓼沼：経営者候補の募集に応募した方々ですから、自信もおありだったろうと思います。ポジションやチャンスを与えてチャレンジさせるという育成方法を取られたのですね。

三枝：大企業は次世代の経営者を50代に達してから抜擢する場合が多いですが、私はそれでは遅すぎると思っていました。40代からトップ経営者として勝負してもらう必要がある。私のマンツーマンの指導だけでなく、やはり社内には育成する仕組みが必要です。ミスミには、毎年「ビジネスプラン（事業戦略）」を作成させるシーズンがあり、経営者人材が自部門の事業戦略の作成に挑むストレッチ訓練を全員に課してきました。私自身が戦略研修講座を開き、それを受けてからその作業に当たってもらいました。当初は戦略の組み立てに馴れていませんから、彼らのビジネスプランには甘い部分がたくさんあって「却下」と言われてやり直しを命じられることも頻繁に起きました。本人たちは必死に考えてまたプレゼンする。これを繰り返すわけです。そして、そこそこのレベルになった時に「よし、これでいい。承認」と言われると、彼らは脱兎のごとく、その実行に飛び出していくわけです。苦労してつくっていますから、自分の計画は完全に頭に入っています。しかし、計画どおりに1年間運ぶ事業など一つもありません。必ずどこか崩れます。では計画づくりに意味がないかというと、そんなことはありません。必死になって考え抜いているからこそ、崩れた時にいったいどこがおかしいのか、本人がいち早く気づくわけです。だからそれを修正する行動も早くなる。この12年間、ミスミの業績が大きく向上したのは、こうした仕組みがあったからだと確信しています。

蓼沼：なるほど。フレームワークを使って事前に考え抜くからこそ、想定からズレた時の対応が早くできるということですね。その考え抜いた経験の積み重ねが、経営者人材の育成には欠かせないのでしょうね。

三枝：面白い現象があります。ある事業部長が4年前にミスミに来た直後に作成した事業計画書を自分で引っ張り出して見たら、当時、なんて幼稚なものを書いていたんだろうと思って、恥ずかしくなったという笑い話です。この話には二つの意味があります。一つは、彼が4年間で経営者人材としてそれだけ成長したということ。そしてもう一つは、そんなレベルでも当時、会社としてOKを出していたという事実です。つまり、最初からいきなり高いレベルは求めていない。徐々に成長すればいいというスタンスでした。

蓼沼：一橋大学のゼミと全く同じですね（笑）。ゼミを4年間やると、入学したばかりの学生と卒業間近の学生とは取り組むレベルが違います。2年、3年と徐々に上のレベルを目指して向上させていく。まさに一橋大学の教育そのものだと感じました。

三枝：なるほど（笑）。そして、肝心なことがあります。リーダーシップを発揮するには、論理性とフレームワークが必要ですが、実はもう一つあるのです。"熱き心"です。人生で階段を上がっていく人には、必ず"熱き心"があります。

蓼沼：分かります。

三枝：自分から取りにいく姿勢といいますか、リスクテイクを増やしていく。チャレンジしようという志があるということです。そうすると自分が新たなフレームワークを獲得することも加速されるわけです。

もっと荒っぽさや野心といったものも必要

蓼沼：大学でも、論理的思考力と"熱き心"をともに備えた若き人材を育成したいと思います。三枝さんには「一橋シニアエグゼクティブプログラム（HSEP）」において多大なるご協力をいただいているほか、以前から本学の非常勤講師として学士課程やMBAで教鞭を執っていただいており、2005年からは客員教授としてご活躍です。これから本学を巣立ち、各界でリーダーシップを発揮していくことが期待される現在の学生たちをどのように育成すべきとお考えでしょうか。

三枝：私が学生だった頃と違って、最近の学生は非常に素直でよく勉強すると感じています。しかし、私は何か物足りないものも感じています。私が問題にしている、経営者人材が枯渇しているという日本の風潮が、今の学生の世代にも及んでいるのではないかと感じることがあります。素直でよく勉強する学生は、自分に課されたことはきちんとやるわけですが、昔よりサムライが減っている感じなのです。就職先を見ると、今でもエスタブリッシュメントの大企業が並んでいますね。非常に優秀な一橋の学生は、これからの日本を背負って立つ人材だと思います。そんな人材には、もっと荒っぽさや野心といったものも必要ではないかという気がしています。それと、これからは国際性を身につけることが必須ですね。昨年、学部の一年生に大教室で講義をした時には、学生から250通もの感想文が来たのですが、私の話を聞いて、自分の人生を将来どうもっていくかをこれまで考えていなかったという反省を書いた学生が多かった。アメリカの学生の多くは、人と同じことはしたくない、なるべくユニークな人生を送りたいと考える風潮が強い。彼らは親からそうけしかけられています。アジアの若者もハングリーです。一方、日本の親はなるべく安全な道を歩くように教育する人が多い。私はそこに問題を感じています。

（2015年10月 掲載）