斉之平が入社した当時の三州製菓は、従業員40人前後・売上高6億円程度の小規模の米菓メーカーだった。経営状態は良好とはいえず、黒字と赤字を繰り返していたという。そこで、営業担当者にインセンティブを支給してやる気を引き出そうとしたが、ほぼ空振りに終わった。自分自身も営業活動に取り組んだ斉之平は、数年して業績が上がらないのは営業担当者のやる気の問題ではないことに気がついた。
「当時の営業先は菓子問屋が8割ほどを占めていました。商品はそこからスーパーマーケットなどの量販店やコンビニエンスストアに流れていました。しかし、このルートは大手メーカーともろにぶつかっていたのです。大手企業に選ばれる決め手は、価格です。中小企業の当社は価格で太刀打ちできません。当社の営業担当者は非効率的な営業で苦戦を強いられ、疲れていました。インセンティブでどうにかなる問題ではなく、マーケットの構造的な要因があったのです」
斉之平は、ドラッカーの理論に解を求めた。『経営者の条件』に「成果を上げるための秘訣を一つだけ挙げるならば、それは集中である」と書かれている。「ならば、不利な量販店・コンビニエンスストア市場は捨てて、残りの2割に集中したらどうか」と考えた。その2割とは、全国に点在する和菓子の専門店ルートだった。それらの望む味や形の煎餅やあられを生産したり、三州製菓オリジナルの商品をつくり直接卸すのだ。典型的な多品種少量生産となり、大手は手を出さない。かつ、ニッチな市場となるので、トップシェアを取れば高い利益率も期待できる。幸いなことに、斉之平のこのニッチトップ戦略に、社長であった父親は同意してくれた。
「しかし、現場の社員からは大反発を受けました。営業担当にしてみれば、これまで苦労して築いてきた問屋との関係を中抜きによって壊すことになり、製造担当にとっては多品種少量生産は作業量が増えて負担になるからです」
そんな状況を懸念した父親は、営業先の選定などを慎重に行うように意見し、斉之平は10年ほどの時間をかけて徐々に市場の切り替えを図っていった。それとともに、売り上げや利益は伸びていったという。

和菓子専門店ルートが順調に軌道に乗り始めると、今度はテーマパークに着目。さらに、駅ナカや空港の販売店といったニッチなチャネルを増やしていった。こうして、同社の経営戦略の柱となる"マルチ・ニッチ・トップ戦略"が完成する。この戦略を現場で支えている主役は、女性社員たちだ。
同社の強みは、この戦略を実現させる商品の企画力や提案力にある。「新商品がつねに売り上げの30％を占めるという目標を掲げ、パフォーマンスを評価、確認し、売り上げシェア2％以下の商品は製造をストップするルールも決めて半期ごとに全商品の売れ行きを確認し、新陳代謝を図っています」と斉之平は言う。次の年に同じような新商品は出さない。企画のポイントは、北海道から沖縄までの各地にある名産品を材料として使用したり、それぞれの卸先専門店のコンセプトに合う商品やパッケージのデザインの工夫、さらにクリスマスや正月、花見といった季節に合った商品を企画するといったもの。
こうした商品づくりを手掛ける商品企画室のメンバー15人は、全員女性が占める。その大きな理由は二つ。一つは、店頭で商品を購入する顧客の大半が女性であること。女性が興味を示す商品を考えるのに、女性の視点は欠かせない。もう一つは、女性の発想力に期待したのだ。
「男性は、煎餅という枠の中で考えようとする傾向が強いのですが、女性はそんな枠を自由に超えて発想できるのです。その最たる例が『揚げパスタ』です」
埼玉県の渋沢栄一ビジネス大賞特別賞を受賞した『揚げパスタ』は、女性社員がイタリア料理にヒントを得て開発した、揚げたパスタにトマトやチーズ、えび塩、黒胡椒など9種類の味をつけたスナック。2001年の発売当初は販売に苦戦したものの、「煎餅の味や形を変えるのとは異なる、未知の分野へのチャレンジ」と改良を続ける方針を打ち出す。「一度に食べ切れる量にしてほしい」といった顧客の声を聞きつつ味のバリエーションを増やし、機械を改良して軽い食感を増すなどの努力を続けた。こうした結果、2006年頃から売れ始め、現在では売上高の10％を占める主力商品に成長している。

女性が長きにわたって職場で思う存分活躍できるようにするためには、出産や育児、介護といったライフステージごとに柔軟に対応する就労環境が不可欠だ。そのための制度づくりに力を入れている。まず、結婚や出産で離職しても、その後の再入社も歓迎している。職場復帰した社員は、制度導入当初は、子どもが小学校に入学するまでフレックスタイム制度や1日6時間の短時間労働制度、所定外労働免除を利用できるようにしていたが、社員の要請を受けて小学校3年生まで利用できるように改正している。
パートとして職場復帰しても、やる気や能力次第で正社員に再登用する。実際に、アルバイトから課長クラスの管理職まで昇進し、定年退職した女性社員もいる。
ユニークなのは、「一人三役制度」。いわゆる "多能工"制度だ。1人の社員が、現在の担当以外の2つの業務も担当できるようにスキルを身につけることで、子どもの発熱などで急に帰宅しなければならなくなった時に、ほかの社員がカバーできるようにする狙いがある。副次的に、有給休暇を取得しやすい環境が醸成され、仕事を1人で抱え込まずに済むようになって残業時間の削減にもつながった。
しかし、こうした制度は得てして"掛け声倒れ"に終わりかねない。そこで同社では「一日一善活動」も併せて行っている。これは、お互いにどのようにカバーし合ったかを毎日の朝礼で発表し、その内容をイントラネットにアップして全社で共有するというもの。さらに貢献度の高い社員は毎月表彰している。
「これらの取り組みで、社内に"お互いさま"と助け合う文化が形成されていきました」と斉之平は相好を崩す。そのほか、「ノー残業デー」や「残業申請制度」など、一般的な制度も併用している。
こうした一連の取り組みと成果が高く評価され、同社は経済産業省「ダイバーシティ経営企業100選」及び、その中の25社しか選ばれない「ホワイト企業－女性が本当に安心して働ける会社」に、さらに「APEC女性活躍推進企業50選」（日本企業は5社）に選定された。そのほか、斉之平は、経営者として男女共同参画社会づくり功労者内閣総理大臣表彰、女性活躍推進法に基づく認定制度の「えるぼし」の三ツ星認定などを受けている。

前述のとおり斉之平は渋沢栄一の経営思想に私淑し実践を続けており、2015年に埼玉県の渋沢栄一賞を受賞している。渋沢の有名な思想としては、「論語と算盤」「公益と私益」「義利両全」などがある。道徳と経営は合一すべきで、経営で得た収益は私欲を満たすためだけでなく、社会貢献にも使うべきとの考え方だ。斉之平は、社業の傍ら、というよりも社業の多くを専務以下に任せ、社会福祉法人子供の町理事長や埼玉県の教育委員会委員長（2013年に委員長は離職）として、活動を続けてきた。斉之平は、時に私財を施設の運営資金に充てながら、その運営を見守っている。
「『論語と算盤』や『公益と私益』『義利両全』は、いずれも実践していくうちに世の中が良くなって、巡り巡って自分にも返ってくるという考え方です。私益を優先すれば、どうしても貧富の差が拡大し、ギスギスした世の中になってしまいます。そうではなく、性別や年齢、学歴など関係なしにすべての人が活躍し豊かになれる社会になれば、国全体が幸福になると思うのです。渋沢は、夕陽が没する時に素晴らしい光を放つことにたとえて『晩晴を貴ぶ』と言っていますが、70歳の私は、そんな世の中に少しでも近づければと考えて、渋沢の思想をこれからも実践していきたいと思っています」と斉之平は言う。そういった生き方のほうが、人として豊かで充実感が味わえると斉之平は実感している。
しかし、渋沢栄一が没して90年近くが過ぎ、その名前を見聞きする機会は少なくなっていく一方だろう。「だからこそ、渋沢によって守られた一橋大学に関わる学生や卒業生、教職員などすべての人は、渋沢の功績を語り継いでほしいですね」と斉之平は力説する。
「渋沢については、出生地の深谷市ではテキストを作成して小中学校の生徒に教えています。それ以外、渋沢の功績を承継するのは渋沢栄一記念財団と一橋大学ぐらいではないかと思います。ぜひ、その認識を新たにしてもらえればと願っています」と斉之平は力を込める。