山下：多くの部署を経験されていますね。

肥塚：入社37年で17回異動しています。髙島屋でもかなりレアケースです。中でも印象的なのは、立川の駅ビルに直営店を出店する際の立ち上げから運営を任されたことです。本社からの指示は、「好きにやっていい。ただし、これまでの髙島屋と同じことをしてはならない」。小さくても店をつくった経験は、とても大きかった。私にとって分岐点だったと思います。

山下：オープン前の大変な時期に最初のお子さんを出産されたのですね。

肥塚：オープンが10月で9月2日が出産予定日でした。いつから産前休暇をとったらいいのか分からず、がむしゃらに働いているうちに8月15日に破水して急遽入院しました。今は戒めとして、こんな危ないことはしてはいけないと周囲に言っています。オープン後も大失敗しています。完全買い取りの仕入れで、1000万円ほど売れ残してしまった。本当に辛くて、眠れなかったですね。結局、日本橋店に買い取ってもらいましたが、それ以降、仕入れを変えました。100万円の予算の時は80万円くらいしか買わず、足りない分は、その都度メーカーに仕入れに行く。大判の風呂敷で背中に背負って持ち帰っては店頭に出すという商売をしていました。時間も人手も足りませんから、休日の展示会は子連れで行きましたね。

山下：それだけ頑張られていたのに一旦退職されたのですね。

肥塚：両親や主人、妹夫婦、近所のお母さん方と、皆に手伝ってもらって回していましたが、2人目の子どもができた時に母が入院することになりました。同じ頃、夫から職場に電話があり、「アメリカ留学が決まった。条件は家族同伴だ」。これは、神様が辞めろと言っているのだと思い、退職を決めました。

山下：完全に仕事を離れるつもりでいらっしゃったのですか？

肥塚：はい。石原さん^※に緊張しながら相談に行くと、一通り話を聞いた後、「再雇用があれば辞めなくてすむんだなぁ」とおっしゃいました。アメリカに行った年に男女雇用機会均等法ができ、翌年、髙島屋に再雇用制度ができたのです。

山下：石原さんがトップダウンで制度をつくられたのですね。即断即決の行動力が、将来のトップ人材を呼び戻すことになったのだから、感慨深いです。

山下：1987年に髙島屋に復帰され、その後マネジャーから副部長、部長と昇進されていますが、立場によって背負うものや見えるものはどのように変わるのでしょうか。

肥塚：復帰後、店づくりの経験を認められ、新宿店の開設準備に関わることになりました。1996年のオープンに際し、婦人服・下着売り場のマネジャーになりました。マネジャーになって学んだことは、ビジョンを持つこと。それは難しい言葉でなく、誰にでも分かる簡単なものでいいのです。その時は「婦人服・下着売り場で日本一になろう」でした。辛抱強く言い続けることで、黙っていても部下が他店の有力な売り場を見に行くようになりました。
2003年に横浜店の紳士服・紳士雑貨・スポーツ販売部の副部長になりましたが、この時に学んだのは「中間管理職のなんたるか」。上には部長、下にはグループマネジャーがいる。その間で、組織とはこういうものなのかというのを学びましたね。上司の部長が部長時代のロールモデルになりました。

肥塚：組織の運営の仕方を本当に理解している方で、「決められないなら、俺が決める」と言う。それは嫌なので、皆が必死に議論する。でも、決めただけではだめで、「責任者は誰で、いつまでに実施するのか」とさらに詰めてくる。副部長の大切な役割は潤滑油になることです。部長の方針に完全に納得できなくても、部下には部長に押し付けられたと思わせてはいけない。組織に船頭は1人でいいのです。翌年、部長になった時に言われたのが、「よく頑張った。今度は、個性を出していい」。よく見ていると思いました。
部長時代に学んだのは、「責任」です。忘れもしない1月でした。その年は個人情報保護法が施行された年でもありました。催事が終わり、クレジットカードの控えが256件紛失したことが判明しました。番号は下4桁が伏せ字なので事故が起こる可能性は低いですが、お客様に不利益な情報はすぐに開示することにしました。五大紙に社告を出し、当時の店長には二度も記者会見をお願いしました。ご迷惑をかけたお客様にはお詫びの手紙だけでなく、閉店後に電話をかけることを毎日1か月続けました。私と副部長、総務や人事にも手伝ってもらい、閉店後から21時半までかけ続けました。そして23時から反省会という日々でした。そして、最後に部下への説明です。朝礼で、社員と派遣社員の方、合わせて1000人弱に説明しました。関連の売り場では、泣き出す女性も多かった。部下を泣かせるくらいなら、もっと厳しくやるべきだったと心底後悔しました。
その後の異動で、ディビジョン長になりました。全19店舗のバイヤー軍団の総責任者です。2006年に新宿高島屋のリニューアルに向けて週に1回、専務に役員室でプレゼンしたのですが、よく怒られましたね。もう50歳になっていたのに、1年間怒られつづけた。ストレスは溜まりましたが、悪い点を指摘してもらえたのは、ありがたかった。厳しい人ですが、新宿髙島屋をこうしたいというロマンがあると感じたから、ついていくことができたのです。

山下：そして執行役員として広報・IR室長に就任され、さらに2010年に岡山髙島屋の社長に就任されます。

肥塚：岡山髙島屋は両備ホールディングスの出資を受けていますが、そこの小嶋光信社長（当時）が、岡山髙島屋の会長でした。小嶋さんが、次の社長はぜひ女性にしてくれと要請されたのです。

山下：地方交通の再生請負人、貴志川線のたま駅長の発案者として有名な方ですね。小嶋さんとタッグを組んで赤字企業を短期間で黒字転換され話題になりました。結果を出すためにどんなことをされたのですか？

肥塚：岡山髙島屋は、2億5000万円の赤字企業でした。現地でまず目にとまったのが、外装のテントの色あせ。床も薄汚れていました。赤字企業だと替えられないのです。予算がない中でどう立て直すか。まず、新聞、テレビ、ラジオ、すべて挨拶回りをし、「岡山髙島屋初の女性社長です。ぜひ取材を」とお願いしました。ただし、取材場所と写真は岡山髙島屋で、と注文をつけて。取材の日までにはきれいにしたいが、テントだけで250万円かかる。決算日を前に前任の店長に頼み込んで、前任の責任でまずテントを替えました。実際には店は変わっていなかったのですが、変わったというイメージを伝えられたのではないかと思います。同時に、商品とサービスとおもてなしを向上させるプロジェクトも立ち上げました。皆が頑張ってくれて、「サービスしたいチーム」は今でも残っています。
引き続き店舗の改装も必要でした。たとえば1000万円の改装は難しくても、100万円でも200万円でも着実に取り組んでいこうと、身の丈に合ったやり方で進めました。

山下：改修しないとお客さんを呼び戻せないが、改修すると赤字が増える。安っぽい改修をしてしまうと百貨店らしさが損なわれてしまいます。黒字転換という課題は非常に重いものだったのではないですか？

肥塚：小嶋社長が、「世の中の常識では、赤字会社はボーナスを出せない」とおっしゃったのです。「1回しゃがまなかったら、大きなジャンプはできないよ」と。非常に辛い判断でした。髙島屋の場合、賞与は中央で一括交渉でしたから赤字でも出るのに、そこを敢えてカットする。単独での賞与交渉は、全社的にも初めての経験でしたが、全社員に直接、私が説明しました。13回、会社の経営状況を説明しました。そんな中、早期退職優遇制度で、大量に要の人材が退職してしまったのです。さらに、追い討ちをかけるように、食中毒事件が起きた。

山下：どれだけのご苦労か想像もできませんが、その結果、1年で、黒字転換を達成された。

肥塚：10円でも黒字は黒字です。マイナス10円でも赤字は赤字、天国と地獄ほど違います。営業利益をどうやって出していくのか、そのためにどうやって皆にその気になってもらうのか。同時に経営の土台を固めていかなければなりません。

山下：翌年、大きなジャンプをされたそうですね。

肥塚：残って手をつないで頑張ることに決めてくれた社員たちに、大規模改修しようと約束しました。本社の決裁を取り付けないと予算は確保できない。本当にいろいろな部門の方々が助けてくれたのです。

肥塚：黒字になったのは、社員や派遣社員の方の努力の賜物だと思います。岡山に向けて出発する時に、先の専務に「岡山のお客様に誠意を持って寄り添うんだぞ」と言われました。「お客様に寄り添う」というのは、本当にいい言葉。すべての髙島屋の活動の根源だと思います。

山下：経営ってここまで体を張って頑張る甲斐があることなんだな、と心の底からエネルギーがわいてきました。最後に、若い皆さんへのメッセージをお願いします。

肥塚：働くということは、生き方を選ぶのと同じだと私は思っています。自分が生きてきたこと、守ってきたことは、仕事のやり方にそのまま表れる。会社の先輩に「商いは学歴じゃない、知恵を使うかどうかだ」と言われたことがあります。知恵を使うためには、人間としての素養が必要です。深い学識と教養をお持ちの経営者の方が多く、いつも刺激を受けています。勉強することによって得られる忍耐力や理解力、素養としての知識や学問は生き方に表れます。今だからできることを真剣にやってほしいと思います。